En qué se nota que el problema no es el precio, sino el proceso

Cuando la ronda de precios no lleva a ningún sitio

Un patrón se repite en muchos departamentos de compras: la primera negociación de precio con un proveedor trae un ahorro apreciable, la segunda, todavía uno menor, y la tercera, casi nada. La conclusión más inmediata es, entonces, que el proveedor está «agotado en la negociación». A menudo no es así. Lo que en realidad está agotado es el precio manteniendo la misma especificación. En ese caso, el problema ya no está en el proveedor, sino en el requisito que fija la propia empresa sobre qué debe fabricarse y cómo.

La publicación especializada Beschaffung aktuell describe esta relación en un artículo de introducción al análisis del valor: la estructura de costes de un producto no se decide cuando se llega a la fabricación, sino que ya se fija en la fase de diseño, mucho antes de que un proveedor llegue siquiera a presentar una oferta. En cuanto una pieza empieza a producirse, cualquier cambio posterior genera costes considerablemente más altos que si se hubiera hecho ya en la fase de desarrollo.

Tres señales que apuntan al proceso y no al precio

No todo problema de coste es un problema de proceso. Pero determinadas señales se repiten sistemáticamente cuando la causa real está ahí:

• Varios proveedores señalan, de forma independiente, la misma dificultad de fabricación. Cuando distintos proveedores describen la misma operación como especialmente laboriosa, no suele deberse a un proveedor concreto, sino a una especificación que es la que genera ese esfuerzo.
• Se ha elegido una tolerancia más estrecha o un material de mayor calidad de lo que exige la función. Un requisito heredado de una aplicación anterior y nunca cuestionado desde entonces hace subir los costes sin que se necesite ya en ningún punto del producto actual.
• El retrabajo o los rechazos aparecen repetidamente en el mismo punto, con independencia de qué proveedor suministre. Esto apunta a un paso de diseño o de proceso que por naturaleza es difícil de controlar: ningún resultado de negociación lo cambia.

Si aparece alguna de estas señales, la pregunta relevante deja de ser «¿cuánto cuesta esto?» y pasa a ser «¿para qué sirve exactamente este requisito y justifica ese esfuerzo?».

Pensar en funciones, no en piezas

La diferencia central que introduce el análisis del valor es el cambio de pregunta. En lugar de preguntar cómo reducir los costes de una pieza concreta —pensar en piezas—, el método pregunta qué función debe cumplir un conjunto en su totalidad y cómo puede lograrse esa función con menos esfuerzo o más utilidad —pensar en funciones—. Esta pregunta no se puede responder solo desde compras. Requiere sentar a la mesa a la oficina técnica, a calidad y, si lo hay, al propio proveedor, porque es quien mejor conoce la fabricación.

Donde la diferencia se ve con más claridad es en el momento en que se aplica: un análisis del valor sobre un producto ya en producción encuentra solo un margen limitado, porque muchas decisiones ya están tomadas. La misma pregunta alcanza su mayor eficacia cuando se plantea antes de fijar el diseño y el proceso de fabricación, cuando un cambio todavía no cuesta nada más que tiempo en el tablero de dibujo.

Por qué compras rara vez responde en solitario a esta pregunta

Una razón por la que, aun así, las rondas de precios siguen siendo con tanta frecuencia la primera y única palanca está en el reparto de competencias: compras negocia con el proveedor, pero rara vez tiene la potestad de cambiar una especificación técnica una vez que la oficina técnica la ha aprobado. Una ronda de precios se puede decidir dentro del propio departamento; una conversación sobre la especificación necesita la conformidad de otro departamento que no responde directamente por el resultado de la negociación. Por eso se elige más a menudo el camino más simple que el más eficaz, no por comodidad, sino porque no requiere coordinación.

Cómo puede comprobarlo sin poner en marcha un gran proyecto

Una prueba sencilla suele bastar para distinguir, en su empresa, entre un problema de precio y un problema de proceso: pregunte, para las tres a cinco partidas más caras de una categoría de compra, si la especificación ha cambiado desde su última revisión de fondo; y, si no, cuándo se revisó realmente por última vez, en lugar de prorrogarse sin más de forma automática. A menudo resulta que la última revisión de fondo fue hace años. En ese caso, su siguiente paso razonable no es otra ronda de precios, sino una conversación entre compras y la oficina técnica sobre qué tiene que seguir cumpliendo hoy esa especificación.