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Costes y organización
Cuando se dice «Aquí tenemos que bajar los costes con urgencia», rara vez se trata solo de un problema de precios o de costes. A menudo influyen también cuellos de botella organizativos y de capacidad en compras, y estos se pueden resolver.
Con gusto le apoyo en ambas áreas. Aunque por su contenido están estrechamente relacionadas entre sí, cada una puede contratarse por separado.
Krahl & Partner Consulting SL trabaja con clientes en Europa en dos áreas de trabajo: La reducción de los costes existentes (foco en el aumento del EBIT) y el diseño de una organización que asegure los ahorros de forma duradera. El alcance, la duración y los honorarios del servicio de consultoría se fijan por escrito de antemano.
Reducir costes
Situación de partida
La estructura de costes existente nunca se ha analizado con rigor. Las cifras relevantes están dispersas: En el sistema ERP, en las tablas de los departamentos y en el conocimiento de dos personas de la plantilla que llevan años ocupándose del tema. Los objetivos de ahorro se fijan de arriba abajo en forma de porcentaje («Top-Down»), sin que nadie justifique de forma comprensible de dónde deben salir. Control de gestión no puede encontrar reflejados en la cuenta de pérdidas y ganancias los ahorros comunicados después: compras queda en mal lugar y no es posible una gestión basada en datos («management by facts»).
Enfoque
En primer lugar, generamos transparencia a partir de los datos que ya existen en la empresa: Análisis del gasto por responsables, tipos de coste, centros de trabajo y contratos subyacentes (elaboración de un cubo de gasto [«spend cube»]). A continuación, elaboramos con los equipos medidas de reducción de costes y las priorizamos según su impacto y el esfuerzo que requieren. Primero se abordan las medidas de gran impacto que pueden implementarse con rapidez («quick wins»), aunque desde el punto de vista metodológico parezcan poco innovadoras. Las medidas de escaso beneficio se descartan, en lugar de mantenerlas en el informe solo por exhaustividad.
El orden y la base de medición de las medidas se acuerdan antes del primer paso. Un potencial que no se refleja en la cuenta de pérdidas y ganancias no lo era. Y un ahorro que pone en peligro el suministro tampoco lo es. Por eso se implementa primero lo que la empresa puede sostener de forma duradera, y no lo que mejor queda en la primera reunión.
Organización y equipos
Situación de partida
Los ahorros que solo figuran en presentaciones únicamente surten efecto mientras alguien corrige activamente el rumbo. Se registran medidas, pero no se implementan. Tras una reorganización, una parte de la plantilla sigue comportándose como antes porque el contenido de la nueva función no se ha definido. Las propuestas de mejora procedentes de desarrollo y de fabricación se quedan en nada, y la vez siguiente ya ni siquiera llegan.
Enfoque
El trabajo se realiza allí donde se desarrolla el proceso, en colaboración con los mandos que lo tienen a su cargo cada día. Se aclara quién se encarga de qué contenidos tras la reorganización, sobre qué decide, a partir de qué cifras y en qué reunión periódica («Who, When, What»). Este camino lleva más tiempo que un informe externo. A cambio, después nadie en la organización pone en duda los resultados.
En estos proyectos, los mandos no son solo receptores de información, sino personas que, sentadas a la mesa, toman activamente las decisiones. El acompañamiento de estos mandos tiene lugar en las primeras semanas tras la reorganización, cuando hay que tomar las primeras decisiones, y no cuatro semanas antes en el aula de formación.
¿Cómo se inicia la colaboración?
El alcance, la duración del proyecto y las condiciones de facturación del encargo de consultoría se fijan por escrito antes de empezar. En esta web no figuran precios: el coste del encargo depende del contenido concreto de la consultoría, que se aclara en la primera conversación. Lo habitual es acordar una tarifa diaria fija para el encargo.
¿Qué ocurre después de su mensaje?
- Primera conversación.
Exposición de su situación de partida y definición conjunta de los paquetes de trabajo de un posible encargo. - Propuesta. La contratación, el contenido y los objetivos del proyecto, la duración y las condiciones se fijan por escrito antes de que empiece el proyecto.
Preguntas frecuentes
¿Qué costes conlleva un encargo de consultoría?
El alcance de la consultoría determina los costes; solo es posible cuantificarlos con seriedad después de la primera conversación. Como se ha expuesto más arriba, el alcance, la duración y el modelo de honorarios se fijan por escrito antes de que empiece el proyecto. En esta web no se indican precios.
¿Y si el problema no está solo en los costes, sino también en la organización de compras?
Esa es la otra área importante de un encargo de consultoría en compras, y a menudo decide si el ahorro será duradero. Las dos áreas pueden contratarse por separado o de forma combinada.
¿En qué punto se encuentra?
Describa brevemente de qué se trata: tema, magnitud y plazo.